[28/08/2006] Cada uno de nosotros tiene tendencias en su forma de ser que lo desarrolla en la vida cotidiana y también en la organización. Así como a veces, esos rasgos facilitan el crecimiento del grupo, otros perfiles entorpecen el trabajo conjunto con otros compañeros. Aquí presentamos algunos perfiles puros, que rara vez se dan en su totalidad (en general aparecen mezclados o confusos), pero que sirven como herramientas para mirarnos a nosotros mismos en la organización:
Perfil autoritario:
Es aquel que pretende tomar todas las decisiones solo (o las mas importantes) sin consultar a los demás integrantes.
Cree que tiene claro lo que hay que hacer y está seguro que esa es la única forma correcta de hacerlo.
Generalmente da órdenes, y solo acepta recibir respuestas a esas órdenes que da.
Concentra toda la información que puede.
Tiene una relación personal con cada integrante pero no fortalece la comunicación del grupo, para poder ejercer el control.
Cuando pensamos en esas características, da la impresión de tratarse de personas “malas”, que rechazaríamos ante su sola presencia... sin embargo son muchísimos los compañeros que asumen esta forma de participar, creyendo que es correcta. Aunque es común que la gente deje de participar al sentirse maltratada.
Una forma mas sutil del autoritarismo son los compañeros manipuladores que no utilizarán la fuerza y el miedo, pero el efecto producido en la organización es similar.
Perfil paternalista:
Puede entenderse como otra forma de autoritarismo sutil.
Es un compañero que hace mucho por su organización.
Consigue recursos ante las autoridades, relaciones en otras organizaciones o el Estado, y está “en todo”... pero piensa que es el único que puede hacer bien las cosas, y no deja crecer a los demás al no enseñar y dejar que cada uno desarrolle sus propias capacidades, porque no confía en ellos.
Trata al resto de los compañeros como si fueran sus hijos, que tuvieran que pedir permiso para todo, y si no hacen las cosas como él dice, los reta o los castiga de algún modo.
Esto a veces es cómodo para los otros, pero ¿qué pasaría si algún día este compañero se va a vivir a otro lado?, o ¿si se enfrenta con el grupo y decide no “ayudarlos” más?
Este tipo de compañeros generalmente esperan algo a cambio de su trabajo, por ejemplo “fidelidad” a lo que él dice y hace y que nadie pueda contradecirlo, es el que se lleva los laureles cuando el grupo tiene algún logro, pero le cuesta reconocer que el trabajo es un resultado colectivo de la organización..
Con este tipo de compañeros casi siempre se avanzan en los objetivos propuestos, pero el resto pueden sentirse mal, y muchas veces terminan peleados entre sí, compitiendo por ver cual es el preferido del compañero paternalista, o quién pueda reemplazarlo.
Perfil del “que deja hacer” o apático.
Es el compañero que concurre a las actividades pero está como ajeno.
En general no se involucra directamente en asumir responsabilidades.
No asume una posición concreta a la hora de tomar decisiones, no opina.
Las organizaciones con mayoría de estos compañeros, por lo general duran poco tiempo, en general mientras continúa la motivación inicial que dio origen al grupo. Luego, lentamente pueden ir desapareciendo, porque aunque no es bueno un compañero que haga todo, tampoco es bueno el que no alimenta desde el “hacer concreto” al grupo para que siga unido, y avance.
Perfil democrático
Es el compañero que puede acompañar el proceso vivido por el grupo y sus necesidades dependiendo de los momentos.
Es el que se preocupa de que todos tengan información, opinen, decidan y participen en las decisiones.
Motiva al grupo para que todos se sientan parte de la organización y se identifiquen con sus objetivos.
Fomenta la comunicación dentro del grupo.
Estimula la cooperación entre los integrantes de la organización.
Los conflictos siempre existen y son parte de toda relación colectiva. En una organización, los conflictos siempre van a aparecer, por razones variadas: bien porque no se comparten decisiones, porque chocan diferentes formas de hacer las cosas, porque no quedan claros los principios de la organización, porque existen “ruidos” en la comunicación, etc.
Visualizar o no los conflictos, abordarlos o negarlos, son cuestiones que pueden bien transformar los problemas en un factor de fortalecimiento y crecimiento de la organización, o en caso contrario convertirlos en obstáculos, elementos paralizantes e incluso motivo de desaparición de la organización.
Veamos algunas causas habituales de conflictos que aparecen en los grupos:
Conflicto individual: es el que se produce cuando una persona no comparte los mismos objetivos y valores que la organización, y está allí porque busca algún otro beneficio.
Conflicto entre dos integrantes: generalmente se debe a diferencias en el modo de realizar las cosas, al choque de caracteres diferentes o bien por el lugar que ocupa cada una en la organización.
Conflicto dentro del grupo con un integrante (chivo expiatorio), aparece cuando todo el grupo tiene problema con un integrante y le adjudica gran parte de las cosas negativas que le suceden a ese grupo, y lo culpan de la falta de cohesión interna y de avanzar como organización.
Conflicto entre grupos: se da cuando se enfrentan sub-grupos dentro de la organización porque tienen puntos de vista diferentes frente a una misma situación.
Conflictos por influencia del entorno, o por la relación del grupo frente a una coyuntura desfavorable. Aparecen cuando el grupo debe tomar decisiones frente a cambios en la política, o alguna decisión gubernamental que afecte el cumplimiento de los objetivos del grupo o su normal funcionamiento. También los problemas de lo que se consigue, vinculado a lo asistencial pueden ser el origen del problema, cuando disminuyen los recursos estatales, o cuando aparecen recursos nuevos y se discute quienes y como se beneficiarán con él.
Formas equivocadas de abordar los conflictos:
Evitarlo (o esconder el problema debajo de la alfombra), ocultar el conflicto o no darle la importancia que se merece es una de las formas mas comunes de manejar los conflictos. Lleva a la organización a tomar decisiones equivocadas dando lugar a que el conflicto reaparezca en el momento menos esperado.
Ceder a las presiones: esta actitud es común en algunas organizaciones: se acepta lo que proponen los que mas presionan aunque el resto no esté conforme. Se sonríe a pesar de todo y todo parecen conformes aunque no lo estén. Si esta actitud es permanente llevará a la deriva a la organización dejándola en manos de quien decida tomar el mando.
Imponer una solución por la fuerza: ordenar que todos acepten una solución es otra de las estrategias comunes. Aquí, la persona o grupo que tenga mayor capacidad de presión lleva las de ganar. Pero el perdedor seguirá insistiendo por recuperar su voz aunque sea con otro motivo.
Este trabajo busca recuperar el proceso de casi 10 años de las llamadas “expe-riencias de trabajo autogestionado” que se han venido desarrollando en el marco de la economía social para mostrar la sustentabilidad de un modelo de organización de tra-bajo asociado, que es al mismo tiempo propuesta político económica y social. También nos proponemos dar cuenta del lugar que tiene la sindicalización y la construcción de identidad para fortalecer la organización.
Si bien pudimos observar experiencias altamente sustentables, la pregunta sigue siendo ¿cómo se insertan o pueden insertarse económica y políticamente en una pro-puesta de desarrollo local? y ¿cuál es el papel que tiene que jugar el estado para que las experiencias sean viables? Nuestro punto de partida, es múltiple y diverso, contiene, por lo menos tres as-pectos; la realidad de las experiencias del ANTA, el contexto latinoamericano; y la his-toria del Movimiento Obrero en la Argentina.
Adjuntamos el documento completo para descargar.
El encuentro se realizó con el objetivo de construir una plataforma de formación en economía social, donde a partir de las practicas de los trabajadores autogestivos y asociados construir sólidas bases teóricas que permitan interpelar las experiencias y volver a construir teoría. A continuación compartimos la sistematización del taller.
Resúmen elaborado en base a lo expuesto en los cursos llevado a cabo por la Cooperativa Minera MTL La Brava Ltda. (Tumbaya-Palpalá, provincia de Jujuy), la Red de Asistencia Técnica y el ANTA, entre los días 10 y 18 de abril de 2007.
Versión para bajar en WORD
Material de formación publicado por la Red de Asistencia Técnica a las Empresas Autogestionadas en la Argentina (RAT)
ANTA - FETIA
Central de los Trabajadores de la Argentina - CTA
(Versión en pdf)
El día sábado 18 de noviembre de 2006 se realizó en la ciudad de Reconquista una nueva jornada de capacitación y formación. La misma estuvo organizada por ANTA Reconquista y la Red de Asistencia Técnica (RAT) de la Central de Trabajadores Argentinos (CTA).
